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五芳斋的渠道价值链和操作模式
发布人:网站管理员 分布时间:2017-03-17 点击:1
[现代企业之间的竞争已经不再是单纯企业之间的竞争,而是整个渠道价值链的竞争,而构建合理有效可持续发展的厂商合作关系对于企业实现全国化的扩张将起着至关重要的作用。

每一种企业对渠道价值链和管理方式的定义,都反应了当时的市场现状,一些企业依靠敏锐的洞察力和决定,在领先大多数企业,重新定义了当时的渠道价值链和管理方式,取得了非凡的成就。而且,中国的市场是世界上最复杂的自由竞争市场,就像有人说的,广州和深圳之间的市场差别远远大于法国和德国之间的市场差别,用多样化的欧洲市场操作方式和统一化的美国市场操作方式,都是不能适应中国的实际国情的。所以我们看到以美资为核心的饮料企业,虽然在操作方式等等各个方面很先进,但是领先的几家企业的净利润加在一起还没有娃哈哈一家企业的利润多,百事最近几十年在全球市场风生水起,做的非常好,在中国也取得了良好的业绩,但是就算是在百事的全球样板市场,中国重庆的市场中,其盈利能力和销量也比娃哈哈差很多。在服装市场则是另外一番景象ZARA领先于行业重新定义了服装的价值链分布和操作模式,垂直整合供应链系统,取得了空前的成功,这种模式被复制到了中国以后,仍然成绩辉煌,上海的ZARA店里面周末是排队的,但是很多其他品牌门可罗雀。

对于渠道价值链和操作模式的定义,关键是不是适合。就像何慕所说,饮料行业的竞争可以粗略的概括为美军(可乐、百事)、国军(康师傅、统一)、日军(三得利、养乐多)和共军(娃哈哈),和解放战争一样,只有共军能够取得胜利,因为饮料面对的市场是中国所有的消费者,就像革命需要全国所有人的参与是一样的。ZARA的消费者集中在大型城市,中小城市和广大农村对于“消费得起的时尚”接受度是有限的,所以ZARA在中国的城市市场采用和欧美一样的策略能够成功。

五芳斋的渠道价值链和操作模式的定义一定是按照企业的现状和实际的国情出发的。从市场走访的情况来看,整体来看,五芳斋的渠道模式还处于较为粗放的状态,企业和经销商之间只是单纯的贸易关系,厂商之间还缺乏彼此的信任和尊重,厂家提供产品,而经销商负责所辖区域的销售,厂家除去对经销商的返利,基本没有对经销商进行有效的指导和帮扶,市场运作完全依赖于经销商个人的意识和能力,厂家对市场的掌控存在巨大的经营风险。另一方面,各个区域市场发展也存在很大的不均衡性,外埠市场仍然存在巨大的空白区域有待企业跑马圈地,即使是核心优势市场也尚未实现产品的全区域、全渠道覆盖,仍然存在很大的提升空间。

为了建立长期有效的厂商关系,五芳斋本着“市场共建、利润共享”的厂商合作理念,树立厂商共同投入,先要市场,后要利润的思想,明确市场操作过程中厂商之间的责任和义务,真正实现厂商之间在市场运作过程中的紧密合作,共同发展,在对此理念认可的前提下,为了加强企业对市场的实际掌控,更加快速有效的实现产品的分销以及对终端的广泛覆盖,在联纵智达的帮助下,五芳斋迅速导入了直分销模式,即由企业在各个区域设置分公司或者办事处,由企业直接操作和掌控核心终端,并和经销商一起共同参与团购客户的开发,另一方面由企业派出专门的协销经理协助经销商进行特通渠道空白网点的开发以及二、三级城市空白区域分销网络的建立。
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